Dans l’exploitation immobilière, et plus particulièrement dans la programmation de services aux collaborateurs, la tentation est grande de vouloir tout prévoir, tout programmer, tout rationaliser pour anticiper, faciliter les flux, optimiser les process, prévenir les irritants… et à juste titre ! Processus, services, parcours et même interactions, chaque brique tend à être pensée pour être mesurable, optimisable (et parfois même reproductible sur d’autres sites). Rien ne semble pouvoir échapper à ce désir de contrôle couplé à cette ambition de perfection, d’autant plus dans une logique d’exploitation multi-sites, qu’on en soit locataire, propriétaire ou gestionnaire.  

Si cette logique s’entend, se comprend et répond à des impératifs bien réels que sont notamment la fluidité du parcours global, l’anticipation des contraintes et irritants, la maîtrise des coûts, l’homogénéité de la qualité, la cohérence de marque ou encore la capacité à passer à l’échelle, pour autant, « ce qui compte ne peut pas toujours être compté, et ce qui peut être compté ne compte pas forcément. » Ces mots d’Albert Einstein trouvent particulièrement bien leur place dans la réflexion que nous avons choisi de conduire dans cet article et constituent une précieuse base de réponse à une question qui s’impose avec une acuité grandissante : face à cette quête de simplification et d’optimisation des process – voire parfois de standardisation – jusqu’où aller sans risquer d’altérer l’expérience collaborateur ? En d’autres termes, jusqu’où est-il possible de structurer sans pour autant rigidifier, de standardiser sans lisser et de programmer l’anticipation sans jamais déshumaniser l’expérience vécue au quotidien par les occupants, les équipes et l’ensemble des utilisateurs d’un espace immobilier professionnel ou mixte ?

Expérience collaborateur : entre efficacité opérationnelle et quête de sens, décisions et indicateurs balancent

Évoluant dans une tension quasi permanente entre deux logiques aussi nécessaires que contradictoires, celles de la recherche d’efficacité et du besoin de sens, les organisations doivent aujourd’hui mener une réflexion – certes structurante mais néanmoins empreinte de dualité et pour le moins complexe – autour de l’expérience collaborateur.

Entre ces deux pôles – la nécessité de structurer pour mieux exploiter et l’exigence de préserver une expérience vivante, incarnée et porteuse de sens – se dessinent plusieurs leviers d’arbitrage. Gouvernance, indicateurs, organisation des services, degré de liberté laissé aux équipes locales… autant de choix structurants qui conditionnent l’équilibre entre performance opérationnelle et qualité de l’expérience collaborateur.  

Standardiser les services pour tenir une promesse d’exploitation performante, notamment en multi-sites.

Si la standardisation constitue un socle indispensable pour certaines foncières, certains propriétaires ou locataires en multi-sites (mêmes engagements, mêmes standards, mêmes repères, et ce quel que soit le bâtiment), elle permet également de poser un cadre commun aux multiples services pouvant être mis en place en entreprise et offre la possibilité de bénéficier de :

• La garantie d’un niveau de qualité homogène,  

• Une sécurisation de l’exploitation,  

• Une facilitation de la gestion multi-sites,

• Et une protection de l’identité de marque.  

Pour autant, le mieux est parfois l’ennemi du bien, car le risque, lorsqu’un cadre devient excessif, est de faire perdre du relief à l’expérience collaborateur. Trop de procédures figées transforment les services en un enchaînement mécanique. Trop de scripts appauvrissent la relation et réduisent la capacité d’adaptation aux usages réels. L’équilibre est à trouver entre anticipation, cadrage pour optimiser et réactions humaines nécessaires et bienvenues !  

Créer de la valeur durable à travers l’humanisation de l’expérience collaborateur

En équilibre avec la standardisation, l’humanisation vise, elle, à créer de l’émotion, de la confiance, du lien. Reconnaissant tour à tour la singularité des contextes, des lieux et des personnes, elle permet de passer d’un service bien exécuté à une expérience vécue mémorable – du moins c’est à espérer ! – et différenciante. Mais là encore, attention, car une personnalisation non cadrée comporte elle aussi des limites à ne pas négliger ni ignorer, telles que :

• Une dérive potentielle des coûts,

• Des incohérences entre sites, liées à certains profils,

• Une dépendance aux individus clés,  

• Ou encore une difficulté à maintenir une qualité constante dans le temps.  

L’enjeu, vous l’aurez compris, n’est donc pas de choisir entre standardisation et humanisation, mais de trouver le juste équilibre pour créer de la valeur durable car, comme le disait Aristote, « la vertu est une disposition à agir selon le juste milieu, déterminé par la raison. »

Simplification de l’expérience collaborateur : de l’ambition à la contre-productivité 

Si la recherche de simplification de l’expérience collaborateur est, en soi, une intention vertueuse, attention aux confusions entre simplification et appauvrissement, efficacité et rigidité, cohérence et uniformité. Car si la fluidification des parcours, la réduction des irritants et la recherche d’augmentation de lisibilité des services constituent des objectifs qui font pleinement partie des attentes contemporaines, il est également possible de basculer, subtilement mais néanmoins assurément, dans un autre versant :  celui où la simplification et le cadrage deviennent des objectifs en soi, déconnectés des usages réels et des situations vécues.  A la clé : l’effet inverse de celui recherché, car c’est précisément à cet endroit que l’expérience collaborateur commence à se dégrader, non par manque de moyens, mais par excès de rationalisation.

Formalisation des services : gare aux excès !

À force de vouloir tout prévoir, certaines organisations finissent par neutraliser l’imprévu, alors même qu’il est souvent créateur de valeur.  Comme l’affirmait avec justesse le sociologue Edgar Morin, « l’imprévu fait partie de toute réalité complexe » et, du haut de ses 104 ans aujourd’hui (rien que ça !), nul doute que ce dernier s’accorderait avec notre propos : celui qu’une exploitation trop normée peut générer :

• De la rigidité dans les réponses,

• Une perception de froideur relationnelle,

• Un sentiment d’expérience « industrielle »,

• Et une déconnexion progressive des usages réels.

La standardisation et le cadre, les process initialement pensés pour fluidifier le parcours collaborateur, deviennent alors des facteurs d’appauvrissement de l’expérience.

Les limites d’une personnalisation sans cadre : l’excès inverse.

À l’opposé de l’excessive standardisation, laisser toute latitude aux initiatives individuelles expose l’expérience collaborateur à d’autres fragilités.

• Variabilité excessive des niveaux de services,

• Dérives budgétaires plus ou moins importantes,

• Dépendance aux personnes plutôt qu’aux organisations,

• Manque de fiabilité de l’exploitation,

• Risques communicationnels et opérationnels,

• Manque de données fiabilisées,

• Tout cela concourant à une fragilité opérationnelle sur le long terme…

Il apparait évident que l’émotion ne peut pas reposer uniquement sur l’engagement individuel et doit par conséquent pouvoir s’inscrire pleinement dans un système transmissible et durable.

Programmer l’expérience collaborateur, oui, mais sans la figer

S’il fallait résumer en une phrase le principe de la programmation de services, ce serait assurément par celle-ci : la programmation des services ne doit pas enfermer l’expérience collaborateur dans un carcan, mais doit, bien au contraire, créer les conditions de sa vitalité, grâce à une base stable, durable, et éprouvée, qui laisse libre cours à l’équilibre entre cadre et relations humaines.

De la juste définition d’un socle stable de l’expérience collaborateur

En matière d’expérience collaborateur, certaines dimensions doivent rester constantes :

• La promesse de service,

• Le niveau de qualité attendu,

• La garantie de l’excellence opérationnelle, en phase avec l’ambition déployée,

• Les fondamentaux de l’accueil et de l’hospitalité,

• Les engagements pris envers les collaborateurs et la prise en compte de leurs retours.

Constituant véritablement la colonne vertébrale de l’expérience, ce socle de dimensions sécurise autant qu’il structure, tout en garantissant une équité de traitement, aussi bien entre les sites qu’entre les usages. Fondamental, donc.

Exécuter les services sans évincer la liberté

Si, comme nous avons pu l’exprimer précédemment, en matière de programmation de services, un cadre se révèle nécessaire, il nous semble important de préciser qu’à l’intérieur de ce cadre, tout ne doit pas forcément être normé. En effet, les postures, les micro-attentions et autres ajustements locaux doivent pouvoir s’exprimer librement car c’est aussi dans ces marques d’humanité que l’expérience collaborateur gagne en valeur.

Un regard attentif, un mot juste, une adaptation contextuelle : autant de détails impossibles à prescrire, mais pour autant absolument essentiels pour donner vie à l’expérience et lui conférer une valeur ajoutée durable et forte.

En conclusion

L’émotion ne se décrète pas, elle se prépare.  

S’il est tout bonnement impossible de programmer la relation humaine, nous pouvons en revanche concevoir des environnements et des organisations qui la rendent naturelle, écrire des prescriptions qui la guident et la rendent possible.  

Dans l’exploitation immobilière, cela suppose de penser la programmation des services aux occupants comme un cadre vivant, structurant sans être contraignant, stable sans être figé, car ce n’est pas l’émotion que l’on doit standardiser, mais bien le cadre qui la rend possible. Une vision que nos experts Camille Paillot de Montabert et Philippe Dufour ont eu l’occasion de partager, enrichie d’une multitude d’exemples, en décembre dernier dans l’épisode #60 de l’excellent podcast l’Afterwork(place) que vous pouvez, si ce n’est pas déjà fait, découvrir ici.

Si une expérience collaborateur réussie peut souvent donner l’impression d’une grande simplicité, chez Jaicost, nous pouvons vous affirmer que celle-ci elle repose pourtant sur une orchestration fine, presque invisible. Comme une mécanique discrète, au service de relations bien réelles. Et ce ne sont pas nos experts qui vous diront le contraire.