Au cours des derniers mois, nous avons exploré, à travers nos publications, la place grandissante de la data dans l’hospitality management, mais également ce que la restauration en révèle, avec son lot de signaux d'usage et de tensions économiques très concrètes. Deux angles différents pour un même constat de fond : ce que vit aujourd'hui le secteur tertiaire dépasse la seule question de la mesure. Car même bien équipés, bien instrumentés, bien renseignés, beaucoup d'actifs continuent de produire un hospitality management qui peine à se stabiliser économiquement. Comme s'il manquait, sous la couche servicielle, quelque chose de plus structurel. Hospitality management : derrière la data, le défi de l'alignement économique ?  

Un modèle économique structurellement instable

Au-delà des chiffres égrenés lors des multiples conférences accordées au sujet ces derniers mois, c'est bien la question du modèle qui revient en filigrane à chaque fois : comment l’Hospitality Management trouve sa place, ou non, dans un édifice pensé par couches successives - propriétaire, gestionnaire, locataire, utilisateur - sans que personne ne pilote (vraiment) l'ensemble.

Le paradoxe du payeur et du consommateur

C'est sans doute la singularité la plus déconcertante : à la différence de l'hôtellerie, où celui qui dort dans la chambre règle aussi la note, dans l’immobilier tertiaire comme industriel (et tant dans le secteur public que privé), l'utilisateur final d'un immeuble de bureaux ne paie quasiment jamais directement les services qu'il consomme. Café à 2 €, salle de sport à un tarif défiant toute concurrence, conciergerie, espaces de coworking : autant de prestations financées en grande partie par l'employeur via les charges, voire prises en charge par le bailleur sur les espaces communs. Une dissociation qui explique pourquoi les benchmarks hôteliers tombent si souvent… à plat :

• L'utilisateur juge sans être client,  

• Le client paie sans être utilisateur,  

• Et le service « flotte » au milieu, en quête d'un retour sur investissement… que personne ne sait en définitive vraiment formuler.

La discorde des temporalités

À ce paradoxe s'ajoute un désalignement temporel rarement explicité sur lequel nous souhaitons nous pencher également à travers cet article. En effet, le bail tertiaire fonctionne sur des cycles de trois, six ou neuf ans, (trop) rarement renégociés en cours de route. Mais, à l'autre bout de la chaîne, l'usage, lui, évolue par trimestre, parfois même par mois :  

• Nouveaux modes de présence et de travail,  

• Attentes générationnelles,  

• Technologies qui rendent obsolètes en un an ou deux tel ou tel service jugé encore hier parfaitement indispensable...  

Face à ce constat, une question se pose (et s’impose) :  « Comment construire un modèle stable quand l'investisseur projette du long terme sur un public dont les attentes se reconfigurent quasiment en temps réel ? ».

Car il faut l’admettre : une partie des frictions observées dans les services déployés n'est finalement pas une question d'exécution défaillante. Elle se révèle être, fondamentalement, une affaire d'horloges aux temporalités discordantes.

Pourquoi la data ne suffit pas

Pour autant, réduire ce problème à un simple déficit de pilotage serait une erreur. Car si la data est certes nécessaire (et même indispensable), celle-ci se heurte à des dynamiques qu'aucun tableau de bord ne corrigera de lui-même.

Mesurer ne crée pas l'alignement

S’il est clair et réaliste d’affirmer que ce que nous mesurons influence ce que nous faisons, l'inverse mérite aussi d'être entendu, car ce que nous mesurons ne suffit pas à dicter ce que nous décidons. En effet, plusieurs acteurs peuvent partager exactement les mêmes indicateurs et, pour autant, en tirer des conclusions finalement diamétralement opposées. Et la raison est simple et se résume en trois mots :  des intérêts divergents.  

Là où le propriétaire verra un argument de valorisation patrimoniale, le gestionnaire, lui, observera un signal d'optimisation des charges, et tandis que le locataire percevra cela comme une invitation à réduire ses coûts, l'utilisateur, lui, verra en réalité une promesse d'expérience à enrichir. En résumé, la donnée éclaire… mais elle n'arbitre pas.

L'inflation des attentes, un facteur extra-data

Mais ce n’est pas tout : aujourd’hui, plus que jamais, la satisfaction utilisateur ne progresse pas toujours en ligne droite avec les efforts consentis. En effet, plus on rend de services, plus on en attend, et un irritant mineur suffit parfois à dégrader une note globale.  

Cette « inflation des attentes » comme nous pourrions la nommer est, par nature, extérieure aux données que l’on collecte, puisqu’obéissant en réalité à des logiques sociétales telles que :

• La montée du commerce digital,  

• L’avancée du « tout, tout de suite, n’importe où »

• Les expériences importées du retail haut de gamme,  

• Ou encore la normalisation du télétravail…  

qu'aucun capteur ne sait anticiper.

Le bailleur, nouvel arbitre du modèle serviciel

Dans ce paysage, un acteur, longtemps cantonné à la fourniture de l'enveloppe, prend une place de plus en plus structurante : le bailleur. Celui-ci s'impose désormais comme celui qui peut aligner les intérêts… sans doute pas par hasard.

D'un rôle d'investisseur à un rôle d'opérateur

Aujourd’hui, plusieurs foncières assument un changement de posture qui dépasse la simple stratégie commerciale. Des foncières qui équipent leurs actifs en infrastructures de mesure, déploient leurs propres applications, internalisent une part croissante des services autrefois confiés aux locataires, et, avec - et travers lui -  un mouvement qui signe l'émergence d'un asset serviciel, où la performance d'un immeuble se mesure autant à son taux d'occupation qu'à sa capacité à orchestrer une expérience cohérente entre plusieurs occupants.  Mais c'est aussi (accessoirement) une réponse pragmatique à l'incapacité du modèle locatif court à financer des dispositifs de long terme.

La monétisation comme levier de rééquilibrage

En définitive, ce déplacement n'a de sens que s'il s'accompagne d'une mécanique économique claire :

• Auditoriums monétisés,  

• Espaces partagés facturés à l'usage,  

• Services premium proposés en abonnement…

Autant de leviers que les bailleurs les plus avancés activent pour faire entrer les services dans une logique de revenu, et plus seulement de charges refacturées. Et la conséquence est saine, car le service cesse désormais d'être un coût que l’on cherche à compresser. Il devient une matière que l’on cherche à valoriser (à condition, toujours, que la chaîne de valeur ait été préalablement clarifiée, cela va sans dire…).

Vers un hospitality management pensé comme système économique

C'est, à nos yeux chez Jaicost, le véritable chantier des prochaines années : ne plus considérer l’hospitality management comme une couche d'expériences plus ou moins épaisse, mais comme un système où chaque acteur sait ce qu'il finance, ce qu'il consomme et ce qu'il peut en attendre.

Un socle commun et des services différenciés

Cette logique appelle une distinction nette, qui peine encore à s'imposer dans le secteur, entre un socle d'infrastructure servicielle financé et porté par le bailleur, intégré au bâti et amorti sur le temps long, et des services différenciés, configurés à la demande du locataire, refacturés à l'usage et calés sur son cycle court. Sans cette séparation, tout reste mélangé dans les charges et personne n'a vraiment d'incitation à investir intelligemment. Avec elle, chacun retrouve un rôle économique lisible.

Des indicateurs économiques au-delà de la satisfaction

Reste à doter ce système d'indicateurs propres, car si la fréquentation des espaces et l'usage des applications dessinent un côté du tableau, l'autre côté, lui, demeure encore largement à construire, qu’il s’agisse du rendement locatif différentiel, du taux de monétisation des services premium, ou la capacité à transformer un investissement dans les services en levier concret de rétention locative à l'échéance du bail. Et c'est très probablement ce double regard, qualitatif et économique, qui distinguera demain les acteurs structurants… des simples suiveurs.  

Conclusion

L’hospitality management ne souffre finalement pas tant d'un manque de données que d'un manque d'alignement.  

La data est une condition, pas une réponse. Tant que la chaîne de valeur restera implicite et que les temporalités investisseurs et utilisateurs continueront d’être dissonantes jusqu’à littéralement se déphaser, les meilleurs tableaux de bord resteront des outils sans gouvernail.  

John Maynard Keynes posait jadis à ses détracteurs cette question (transposable quasiment mot pour mot au tertiaire d'aujourd'hui) : « Lorsque les faits changent, je change d'avis. Et vous, monsieur, que faites-vous ? ». Dans l'immobilier tertiaire, les faits ont changé. Reste à redéfinir l’hospitality management non plus comme une promesse expérientielle, mais comme un système économique cohérent dans lequel bailleur, gestionnaire, locataire(s) et utilisateurs retrouvent chacun une place lisible (et soutenable).  

Un chantier ambitieux et passionnant, que nous suivrons bien évidemment chez Jaicost avec autant d'attention que d'enthousiasme dans les prochains mois. Alors, comme toujours, restez connectés pour ne rien manquer !