Le mois dernier, nous nous arrêtions sur la place du bien-être et de la santé dans l'immobilier tertiaire, sur cette manière dont nos bâtiments tentent de (re)devenir des lieux où l'on revient avec envie. Si l'intention reste juste, celle-ci appelle néanmoins aujourd'hui un prolongement plus exigeant, car derrière la promesse de l'expérience utilisateur s’impose également une question que trop peu d'acteurs encore traitent frontalement : sur quoi s'appuie-t-on, concrètement, pour piloter tout cela ?  

En 2026, l'hospitality management entre dans une phase où il doit démontrer, mesurer, justifier, bien au-delà des récits qui l'ont porté jusqu'ici. Mais hospitality et data font-ils bon ménage ? Voilà une des questions auxquelles nous tentons de répondre aujourd’hui.

Les angles morts d'un pilotage encore approximatif

Avant même de parler de services premium ou d'expérience augmentée, le secteur tertiaire bute sur un préalable plus prosaïque (et auquel d’autres domaines de l’exploitation immobilière se sont confrontés avant lui) : il connaît mal ses propres usages. Deux écueils, l'un opérationnel, l'autre économique, expliquent notamment ce flottement, comme ont pu l’expliquer avec justesse les intervenants de la conférence « Data et hospitality, l’heure des preuves » organisée par Naama en avril dernier et qui a bien évidemment suscité notre intérêt.

Une mesure de la fréquentation à peine ébauchée

Seules 56% des entreprises mesurent réellement la fréquentation de leurs sites. Ce chiffre, énoncé durant la conférence par Pierre Lusteau, DG d’AREMIS, dresse un constat parlant : dans les entreprises, la mesure de la fréquentation semble n’être encore qu’à la phase de l’ébauche. Si les bureaux sont dimensionnés pour 90% des équipes, ils restent pourtant calibrés sur des taux d’occupation que la réalité ne valide que trop peu, et le coût du travail hybride se loge dans ces écarts. Les salles de réunion, lieux de tension par excellence, échappent à toute mesure fine pour une majorité d'actifs, seulement 36% faisant l’objet de mesures concrètes. Dès lors, comment piloter une politique d'hospitalité sérieuse et digne de ce nom quand on ignore qui vient, à quel rythme, et pour y faire quoi exactement ?

Une équation économique encore floue

Le deuxième constat - et autre angle mort du pilotage de l’hospitality management - est d’ordre économique. Les services sont de plus en plus attendus, et la vacance se concentre précisément dans les actifs qui en sont dépourvus, 90% de la vacance étant concentrée dans les 30% d’actifs sans services. Pourtant, la création de valeur reste difficile à lire.

Dans l’immobilier tertiaire, l’utilisateur final n’est pas celui qui finance directement les services, ce qui rend les comparaisons avec l’hôtellerie largement inopérantes. Qui paie, qui bénéficie, qui capte réellement la valeur : la chaîne reste floue. Résultat : un secteur convaincu de l’impact des services immobiliers, mais (encore) incapable de le démontrer clairement.

La data, colonne vertébrale de l’hospitality management

Sortir de cette zone grise suppose de remettre la mesure au centre, et d'accepter que l'immobilier tertiaire a beaucoup à apprendre des secteurs qui en ont fait leur quotidien. Ainsi, le sujet n'est plus seulement technologique : c'est aussi une affaire de culture managériale et de culture du pilotage.

Apprendre du retail et de l'hôtellerie

Sur ce terrain, le retail a une longueur d'avance évidente, avec des flux modélisés très tôt dans la conception des espaces, parce qu'un indicateur clair - le chiffre d'affaires généré au mètre carré - structure la décision. Peter Drucker l'avait formulé il y a plus de cinquante ans avec une concision qui n'a pas pris une ride : « Ce qui ne se mesure pas ne se gère pas. » L'immobilier tertiaire en est précisément à ce point d'entrée. Encore trop fréquemment, les capteurs sont déployés sans plan d'ensemble, la data immobilière reste sous-exploitée, et les compétences pour le manager - qui la possède, qui la lit, qui la traduit en arbitrages opérationnels - sont encore à construire.

Le smart building ouvre la voie

Le smartbuilding, trace pourtant un chemin crédible. Certaines foncières s'appuient déjà sur des applications spécifiques pour automatiser les services, fluidifier les contrôles d'accès et capter, au passage, des données d’usage précieuses. Et les premiers retours parlent d’eux-mêmes : les occupants, pour 85% d’entre eux en attente de services « améliorés », jouent le jeu dès lors que l'outil leur facilite réellement la vie. Reste que l'équipement d'un parc immobilier en infrastructure de mesure coûte cher et que (est-ce finalement une surprise) tous les marchés ne sont pas prêts à en absorber le prix. La maturité demeure donc (très) inégale, y compris dans les grandes villes.

Reformuler l'équation des services immobiliers

Mais la donnée, à elle seule, ne suffira pourtant pas si le modèle économique sous-jacent reste flou. L’hospitality management semble se heurter à des temporalités qui ne s'accordent pas et à une chaîne d'acteurs dont les intérêts ne convergent que rarement spontanément.

Deux temporalités qui ne s'accordent pas

Là où l’investisseur, lui, raisonne sur six ans, neuf ans, parfois plus, l'occupant, lui, fonctionne par cycles bien plus courts, avec des attentes qui se reconfigurent vite. Cette désynchronisation explique en grande partie la difficulté à valoriser un dispositif d'hospitality management. Car les utilisateurs s'habituent rapidement aux services rendus, élèvent leur niveau d'exigence, et un irritant mineur suffit parfois à faire chuter une satisfaction globale. De fait, sans données réelles permettant d’objectiver l'usage et la valeur créée, l'arbitrage reste… une affaire d'intuition.

Une chaîne de valeur à clarifier

Quel que soit l’actif, une même question revient : qui finance, qui exploite, qui consomme, et selon quelle logique ? Quatre rôles s'entrecroisent, rarement alignés sur le même tempo :

• Le propriétaire, qui engage l'infrastructure et raisonne sur le temps long de la valorisation patrimoniale ;

• Le gestionnaire, trait d'union opérationnel chargé de donner du sens à des coûts qui ne sont pas les siens ;

• Le locataire, qui paie l'essentiel via les charges et bascule vite en posture de réaction plutôt que d'anticipation ;

• L’utilisateur final, qui consomme le service sans le financer directement et juge - en définitive - sans réel cadre comparatif.

Tant que cette répartition restera implicite, il y a fort à parier que le modèle économique de l’hospitality management éprouvera des difficultés à se stabiliser.

Vers un hospitality management redéfini

Le mouvement qui se dessine n'est donc pas un simple ajustement de prestations, c'est un changement de statut. Le service cesse d'être une couche « cosmétique » pour devenir un élément constitutif de la performance d'un actif (au même titre que sa structure ou ses fluides, par exemple).

Du service comme couche au service comme socle

Il faut sans aucun doute cesser de penser l’hospitality management comme un empilement de prestations et, à l’inverse, le considérer à sa juste valeur et pour ce qu’il est réellement : un véritable socle, au même rang que l'infrastructure technique du bâti.  

Winston Churchill aimait rappeler que « nous façonnons nos bâtiments, puis nos bâtiments nous façonnent. » La formule s'applique avec une acuité particulière au tertiaire d'aujourd'hui : la qualité d'usage que l'on cherche à produire est inscrite, ou non, dans la conception même de l'actif. Une couche servicielle structurante, intégrée en amont, suivie comme on suit une consommation énergétique, et pilotée par des indicateurs qui ne soient plus exclusivement déclaratifs.

Conclusion

Dans les prochains mois et les années à venir, nous en sommes convaincus, la véritable bascule ne se jouera pas sur le volume des prestations, mais sur la capacité collective à en prouver l'effet sur le bien-être et surtout sur la performance individuelle et collective. Cela supposera de stabiliser quelques familles d'indicateurs jusqu'ici dispersées :

• La fréquentation fine, lue par espace et par usage plutôt qu'à la maille du bâtiment ;

• La satisfaction, croisée systématiquement avec la présence réelle et non avec la seule déclaration ;

• La valorisation locative, reliée explicitement aux investissements serviciels consentis ;

• Et l'usage des outils numériques et technologiques (IWMS, applications, capteurs d’occupation, outils de réservation…), comme révélateur des attentes implicites.

C'est probablement à cet endroit, (et peut-être même davantage ?) que dans l'esthétique des espaces communs, que se redessine la frontière entre un actif tertiaire qui performe… et un actif qui se vide.  

Un sujet que nous ne manquerons pas de continuer de creuser dans nos prochaines publications (car, spoiler alert, nous n’en sommes qu’aux prémices de notre réflexion et avons encore bien plus à vous partager !)… alors, restez connectés pour ne rien manquer !