Le 24 septembre dernier avait lieu la première édition de l’IWS d’ANews Workwell. Un événement dédié au Futur du travail, auquel nos équipes ont non seulement eu le plaisir de participer mais aussi d'intervenir.

Durant cet événement, nous avons aussi pu assister – entre autres - à la prise de parole de l'ancienne ministre du Travail Muriel Pénicaud, venue partager ses réflexions et analyses sur le futur du travail. Avec celles-ci, une conviction simple : ce n'est pas le changement qui est nouveau - les organisations ont toujours évolué -, mais son ampleur et, surtout, sa vitesse.  

Quatre grandes vagues déferlent aujourd'hui simultanément sur l'entreprise et, parce qu'elles se croisent, elles ne transforment pas seulement les métiers, elles rebattent l'organisation, le management et, jusque dans leurs murs, les lieux et l’environnement de travail.

Un changement d'échelle, pas de nature

Trois ordres de grandeur, cités lors de l'intervention, donnent la mesure de la rupture :

• L'intelligence artificielle toucherait 50 à 70 % des emplois dans les pays développés au cours des dix prochaines années. Pour autant, attention, (les mots ayant un sens), « toucher » ne signifie pas « supprimer » : la plupart de ces emplois ne disparaîtront pas, mais verront leur contenu transformé, à mesure qu'une partie des tâches s'automatise.

• Deux tiers des métiers qu'exerceront les enfants d'aujourd'hui n'existeraient pas encore.  

• Enfin, la durée de pertinence des compétences acquises en formation, estimée à une trentaine d'années en 1987, serait tombée à environ deux ans. Autrement dit, une partie de ce qu'un jeune diplômé apprend est déjà obsolète.  

Ainsi, « l'incertitude est notre seule certitude », formule qui résume très justement ce climat, et des dynamiques qui ne s'étudient pas isolément : elles agissent ensemble, et se renforcent mutuellement.

Une IA qui transforme en premier lieu le travail des cols blancs

Contrairement aux vagues d'automatisation précédentes, qui touchaient surtout l'industrie, l'IA frappe cette fois particulièrement et en premier lieu les fonctions tertiaires - support, finance, juridique, marketing, et jusqu'au management intermédiaire – par la part importante des tâches automatisables de leur quotidien.  

Mais, en 2026, la vraie question n'est désormais plus « que peut-on automatiser ? » mais plutôt « que voulons-nous faire de ce que l'automatisation libère ? ». L'exemple choisi par Muriel Pénicaud d'un hôpital nord-américain qui aurait choisi de réinvestir une partie de ses gains de productivité dans le temps humain auprès des patients plutôt qu'en économie sèche, illustre ce changement.  

Car la technologie ne peut, à elle seule, porter et incarner la valeur d’un métier. À nous de faire en sorte que les gains de temps et d’efficacité permis par l’automatisation se traduisent aussi par davantage de valeur pour les collaborateurs, les clients et, plus largement, pour le travail lui-même.

Écologie, démographie, rapport au travail : trois forces de fond

Souvent lue sous le seul angle environnemental, la transition écologique est également bien souvent un angle mort des Ressources Humaines : rendre un modèle économique plus responsable écologiquement, c'est transformer toute une chaîne de valeur :  

• Des métiers ;

• Des compétences ;

• Parfois des mobilités géographiques.  

La démographie, elle, resserre le vivier de jeunes actifs (de l'ordre de 950 000 entrants il y a quinze ans à environ 675 000 aujourd'hui), tout en gonflant les besoins du care et de l'accompagnement du grand âge, des marchés en fort développement depuis quelques années.  

Quant au rapport au travail, celui-ci a - peut-être bien définitivement, et en tout cas profondément - changé. Accéléré par la crise sanitaire, ce mouvement fait reculer la place du travail dans la hiérarchie de nos vies, au profit du sens, du temps et de la liberté d'organisation.

Un management et des compétences à réinventer

Des transformations majeures et - semble-t-il - vouées à durer, qui ébranlent désormais fortement deux piliers de l'entreprise

Le manager n'est plus celui qui « sait »

Jusqu’à il y a encore peu, une partie de la légitimité managériale reposait sur un présupposé, celui que le manager en sait davantage que son équipe. Mais, dans un monde où les connaissances se périment en quelques années, et où l’accès à la connaissance est plus libre et plus universel, ce socle vacille, et le manager doit - lui aussi - réapprendre en continu. Son rôle glisse alors tour à tour vers l'accompagnement, la coordination, la gestion de projet… mais également - et surtout ? - la capacité à faire grandir les autres. Manager, une posture finalement désormais plus proche du « coach » que du « chef », d'autant que les jeunes générations n'attendent plus un « patron » au sens traditionnel du terme, mais un cadre - et des équipes - porteurs de sens.

Apprendre et travailler sont désormais indissociables

Si les compétences se renouvellent aussi vite, le schéma traditionnel que l’on pouvait résumer en un « j'apprends d'abord, je travaille ensuite » devient désormais caduc. L'apprentissage ne peut plus se résumer à des stages ponctuels. Celui-ci doit s'intégrer à l'activité elle-même, dans les organisations, dans les temps de travail, et jusque dans les espaces. Les entreprises les plus avancées l’ont bien compris et deviennent des organisations apprenantes, où une part croissante de la formation se déroule directement dans l'environnement professionnel, faisant alors de l’initial lieu de travail un lieu d'échange, de transmission et de développement des compétences.

Un bureau qui change de fonction

C'est ici que le sujet rejoint, plus que jamais, notre cœur de métier chez Jaicost. Aujourd’hui, à l’aube de 2027 et d’une année électorale aux enjeux majeurs pour le pays et ses habitants, le travail n'occupe plus systématiquement la première place dans la hiérarchie de nos vies. Les salariés réclament désormais du sens, de la qualité et un temps choisi, et le bureau, lui, ne peut plus remplir la fonction qui était la sienne hier encore.

Longtemps, l'environnement de travail a répondu à une question simple, celle de fournir des postes de travail à ceux qui les occupent. Compter des mètres carrés, aligner des bureaux, optimiser un ratio d’occupation… si cette logique n’a pas disparu, celle-ci a néanmoins a vécu. Car, dès lors que le collaborateur peut travailler ailleurs - et qu'il choisit, en partie, quand et comment -, le lieu doit, lui, désormais justifier sa raison d'être. Pour l’entreprise, il ne s'agit plus d'accueillir une présence, mais de mériter un déplacement.

Pour les métiers de l'environnement de travail (programmation de services, workplace, facility management, hospitality) et les DET, le glissement est ainsi considérable. Concevoir un espace ne consiste plus à dimensionner une surface, mais à orchestrer des usages et ainsi comprendre pourquoi l'on vient, ce que l'on y fait ensemble, et comment le lieu soutient - ou entrave ! - le collectif. Deux questions, en particulier, redessinent aujourd'hui le bureau.

Du présentiel subi au présentiel utile

Le télétravail, même s’il ne concerne « que » 40 % des emplois, s'inscrit dans ce mouvement. Ni tout-présentiel ni tout-distanciel : la performance se joue dans un mix organisé. Car si venir au bureau se résume à s'isoler derrière un casque en visioconférence, la présence perd son sens. La bonne question n'est ainsi définitivement plus « combien de jours ? », mais « pourquoi vient-on, avec qui, et pour quoi faire ? », et l’on se déplace pour ce que la distance réussit moins bien :

• Echanger,  

• Résoudre collectivement,  

• Créer et co-construire,

• Apprendre,  

• … et finalement faire lien.

Organisation et espace, l’un ne va plus sans l’autre

De tout cela découle alors désormais une exigence de conception.  

En effet, penser une politique de télétravail sans la conjuguer à une véritable réflexion sur les espaces n’aura pour véritable effet qu’une désorganisation du workplace. A l'inverse, un espace conçu sans comprendre la façon dont les équipes veulent travailler perd sa pertinence. Le lieu doit par conséquent absorber des variations importantes :  

• Jours creux et jours pleins,  

• Activités individuelles et collectives,  

• Besoins d'apprentissage et de socialisation…

en plus d’accueillir des collectifs plus hétérogènes, aux statuts, rythmes et rapports à l'entreprise différents. En définitive, l'agilité, longtemps réservée aux organisations, concerne aujourd'hui aussi les mètres carrés.

De la conception de l’adaptation plutôt que de la stabilité

De tout cela découle une conséquence structurante : on ne peut plus dessiner une organisation ni un espace supposés stables pour des années. L'enjeu n'est plus de figer des métiers, des compétences ou des surfaces, mais de construire leur capacité permanente d'adaptation. Muriel Pénicaud parle ainsi très justement d'un « tricotage incessant entre travailler et apprendre », indiquant que, dans un futur proche, on ne sera plus successivement étudiant puis professionnel, mais continuellement l'un et l'autre. Mais, finalement, ne serait-ce pas déjà le cas ?

Conclusion : un même fil, quatre dimensions

Ce qu’a eu l’occasion de décrire Muriel Pénicaud durant cette pertinente prise de parole durant l’IWS 2026 n'est pas un futur du travail unique et figé, mais un environnement où des transformations très rapides convergent.  

L'IA, la transition écologique, la démographie et l'évolution du rapport au travail ne sont pas des sujets séparés. Ce sont les facettes d'une même mutation, bouleversante, rapide et - très probablement - durable. Toutes pointent vers la même exigence : cesser de concevoir des systèmes stables, et apprendre, en lieu et place, à concevoir des systèmes adaptables.

Pour les entreprises, l'erreur serait alors de traiter ces sujets en silos, la stratégie RH d'un côté, l'immobilier de l'autre, la formation ailleurs encore. Et c'est précisément l'inverse que suggère cette convergence : organisation du travail, usages réels et espaces qui les accueillent forment un seul et même système, vivant, mouvant, et plus que jamais pour être réussi, à repenser ensemble. C'est la conviction qui guide, chez Jaicost, notre métier d'Assistance à Maîtrise d'Ouvrage et de Conseil : non pas livrer des mètres carrés, mais aider les organisations à faire de leurs lieux de travail un levier d'adaptation, pour aujourd'hui comme pour demain.