Portrait de Jaicoster : Christophe Gmyr, directeur associé Restauration collective et sociale

‍

Peux-tu nous expliquer en quelques mots ton rôle et tes missions principales au quotidien chez Jaicost ?

En tant qu’animateur du pôle Restauration, je suis en interaction constante avec les consultants, pour répondre aux missions confiées par nos clients, ce qui me permet de suivre de près l’avancée des projets et de rester en phase avec les enjeux du terrain. Je consacre une partie de mon temps à l’analyse et au traitement des nouvelles demandes, qu’elles proviennent de clients existants ou de prospects.

L’autre partie est dédiée à une veille active sur le secteur de la restauration collective : j’observe et j’analyse les évolutions du marché, les standards de qualité et le positionnement des prestataires, en particulier à travers les contrats que nous accompagnons.

Les entreprises nous sollicitent avant tout pour optimiser leur service de restauration, sans nécessairement augmenter leur budget. À enveloppe budgétaire équivalente, notre objectif est d’élever le niveau de qualité. Nous envisageons une réduction des coûts uniquement lorsque les attentes sont revues à la baisse de manière cohérente. Notre démarche débute toujours par une évaluation précise des besoins, afin de vérifier que les moyens alloués sont bien en adéquation avec les objectifs fixés. Lorsque ce n’est pas le cas, un travail d’explication s’impose : il nous revient alors d’accompagner le client dans cette prise de conscience, parfois à travers des visites de sites, pour illustrer concrètement les implications de ses choix.

Dans le domaine de la restauration collective, nous devons constamment trouver le juste équilibre entre les contraintes économiques de l’entreprise et le tarif supporté par les convives, qui touche directement à leur pouvoir d’achat. C’est une dynamique subtile mais essentielle. Nous avons d’ailleurs été parmi les premiers à défendre une montée en gamme de l’offre de restauration, convaincus qu’il est possible de conjuguer exigence de qualité et performance économique. Cet engagement reste aujourd’hui au cœur de notre démarche.

Quel a été ton parcours avant de rejoindre l’entreprise ?

À l’issue de mes études orientées vers le commerce, j’ai eu l’opportunité d’intégrer une entreprise néerlandaise spécialisée dans le Facility Management. J’y ai développé leur activité en région, une mission passionnante que j’ai menée avec succès pendant quatre années. Par la suite, j’ai été sollicité par l’un des grands acteurs de la restauration collective, qui m’a confié le développement de la zone Nord de la France. Cela s’est concrétisé par la création de la Direction Régionale Nord, puis par la prise de responsabilité des équipes en Île-de-France. J’y suis resté une douzaine d’années, une période particulièrement enrichissante qui m’a permis d’acquérir une vision précise et globale des enjeux liés aux services et à l’immobilier à cette époque.

J’ai commencé à collaborer avec Jaicost dès 2010, sur certains dossiers spécifiques. Puis, en 2011, j’ai rejoint Xavier de façon pérenne, avec la volonté de m’engager pleinement dans l’aventure.

Quels sont les défis que tu rencontres dans ton poste et comment les surmontes-tu ?

Mon rôle consiste à faire en sorte que notre expertise s’intègre au sein de l’organisation de nos clients, à un moment clé de leur évolution et de la vie des actifs. Les mission débutent souvent alors que le projet est déjà en mouvement : il nous faut monter à bord en cours de route et nous rapprocher de la cabine de pilotage pour contribuer aux décisions structurantes. Cela implique d’informer, d’expliquer, et parfois de défendre des convictions face à des partis pris internes, fondés sur des idées préconçues ou des représentations incomplètes.

Il est essentiel de faire preuve de diplomatie : notre objectif est de faire valoir la réalité du terrain, celle de l’exploitation quotidienne, sans heurter les sensibilités ni provoquer de résistance. Cette réalité, beaucoup de gestionnaires la méconnaissent, tout simplement parce qu’ils n’ont pas, comme nous, l’occasion de se pencher en profondeur sur ces sujets.

Nous observons également une forme d’appréhension persistante vis-à-vis des prestataires de restauration. Notre travail consiste justement à démystifier ce marché, qui est certes technique et exigeant, mais pas inaccessible. L’enjeu, c’est de bâtir une relation de confiance, solide et durable, qui permettra à chacun de piloter sereinement la qualité des prestations dans le temps.

Que trouves-tu challengeant dans ton métier – pas que dans ton poste – et dans l’industrie dans laquelle tu travailles ?

Chaque entreprise, chaque restaurant est unique, ce qui rend notre métier particulièrement riche. Nous apprenons énormément au contact de nos clients, et la diversité des contextes fait qu’il n’y a jamais de place pour la routine. Ce qui rend la restauration si passionnante, c’est qu’elle touche à des dimensions à la fois sensibles et concrètes : l’affectif, bien sûr, mais aussi le pouvoir d’achat. Mettre en place une nouvelle prestation est toujours un moment fort, car la réussite se mesure immédiatement, notamment à travers la fréquentation.

C’est un secteur où l’on perçoit très directement l’impact de notre travail, ce qui est assez rare dans le monde des services. Et lorsque les dispositifs que nous contribuons à bâtir deviennent des vitrines pour les restaurateurs, nous en tirons une réelle fierté. Cela donne du sens à notre engagement et renforce notre motivation au quotidien.

Quelle est la plus grande réussite professionnelle dont tu es fier depuis tes débuts chez Jaicost ?

Ce dont je suis le plus fier, c’est d’avoir contribué à bâtir une entreprise qui rassemble des personnes avec lesquelles j’avais réellement envie de collaborer : d’anciens collègues, mais aussi des talents rencontrés au fil de mon parcours. Il en résulte une forme de cohérence naturelle, presque intuitive, qui, j’en suis convaincu, crée une alchimie faite de bon sens et de réussite.

Nous attirons les clients qui nous ressemblent, et la croissance que nous connaissons est, au fond, le reflet de ce que nous mettons en œuvre au quotidien. Nous avons la chance de travailler avec des clients fidèles, engagés, qui forment une base solide et saine. Cela nous donne aussi la liberté – précieuse – de pouvoir décliner certaines sollicitations lorsque nous estimons que la collaboration ne serait pas alignée avec nos valeurs.

Quelles compétences sont essentielles pour exceller dans ton métier ?

Pour moi, tout commence par le respect des femmes et des hommes qui assurent les services au quotidien. J’ai énormément appris à leur contact, notamment lors de mes premières expériences en propreté industrielle. Je me suis souvent posé cette question simple mais essentielle : serais-tu capable, toi, d’exercer ce métier chaque jour, de te lever très tôt ou de finir très tard, pour cette rémunération ? Ce sont ces interrogations et ces observations qui ont forgé, dès le départ, ma conviction profonde, celle de tout faire pour leur apporter ce dont ils ont besoin, en termes de conditions de travail, de reconnaissance et de qualité de vie. Et cette approche humaine, je la vois confirmée sur chaque mission : lorsque les équipes se sentent considérées, elles s’investissent pleinement dans la qualité du service.

Au-delà de cette dimension humaine, il y a bien sûr l’expérience, mais aussi une écoute attentive et continue des évolutions du marché. Nous devons rester en permanence dans une logique d’anticipation, afin de proposer des approches différenciantes. L’enjeu n’est pas de reproduire systématiquement ce qui fonctionne ailleurs, mais de savoir se projeter, d’imaginer les besoins de demain, et de concevoir des solutions pertinentes pour les cinq prochaines années.

Comment décrirais-tu la culture d’entreprise de Jaicost, et qu’est-ce qui la rend unique selon toi ?

Tout ce que j’ai évoqué précédemment constitue, en réalité, la culture d’entreprise de Jaicost. Ce qui nous distingue, c’est une sincérité profonde, partagée par toutes les personnes qui composent l’équipe. C’est cette authenticité qui crée un lien solide entre nous, et qui nourrit également une rigueur professionnelle constante. Je dirais que notre ADN est sain, à tous les niveaux.

Nous sommes reconnus et appréciés par la grande majorité des entreprises avec lesquelles nous collaborons, parce que nous restons simples, accessibles, sans prétention. Chaque consultant contribue concrètement à la croissance de l’entreprise, par son expérience et par la qualité des marchés qu’il met en place. Chez nous, il n’est pas question de se lever uniquement pour faire du chiffre. Cette logique, je l’ai déjà entendue ailleurs, mais elle ne correspond en rien à notre état d’esprit.

Il n’y a pas de jugement entre nous. Chacun conserve sa personnalité, avec ses forces comme ses fragilités, et c’est précisément ce respect mutuel, implicite, qui alimente une dynamique naturelle, fluide, bienveillante. Le fait que nous n’ayons aucun turnover en est, je pense, une illustration parlante.

Quelle serait ta devise ou ton mantra qui te guide dans ton travail ?

Ma conscience propre : « Ne fais pas à autrui ce que tu n’aimerais pas qu’on te fasse ».

Quelle astuce de productivité ou quel outil est ton meilleur allié au travail ?

La musique ! J’ai d’ailleurs une playlist de plus 2700 titres avec une quasi-totalité d’artistes inconnus du grand public.

Si ton métier était un sport ou un jeu, lequel serait-il, et pourquoi ?

Je dirais le sudoku. Au-delà des chiffres, que je manipule déjà quotidiennement, c’est surtout l’idée de parvenir à une solution complète qui me plaît, même lorsque tout semble bloqué au départ. Cela me rappelle que, même face à des situations complexes, il existe toujours un chemin vers la résolution. Et il y a une vraie satisfaction à parvenir au bout, à compléter la grille.

As-tu un rêve ou une ambition que tu aimerais un jour réaliser dans ta carrière ?

Oui, j’aimerais que nous puissions apporter, aux autres segments de la restauration collective – scolaire, santé, secteur social – tout ce que nous avons réussi à déployer dans le monde de l’entreprise : des marchés plus qualitatifs, plus responsables et mieux structurés économiquement. Ces domaines restent encore trop peu investis, alors qu’ils portent des enjeux essentiels.

Je souhaiterais également que les pouvoirs publics prennent pleinement conscience des limites actuelles de ces systèmes de restauration. Aujourd’hui, ils peinent à remplir leur mission, essentiellement parce qu’ils sous-estiment les besoins humains et alimentaires réels. Si l’on considère que « nous sommes ce que nous mangeons » et que « manger demeure l’un des derniers plaisirs », notamment en fin de vie, alors comment justifier la faiblesse qualitative de certaines cantines, ou l’image déplorable qu’en ont souvent les enfants ou les personnes âgées ?

Dans un pays comme le nôtre, reconnu dans le monde entier pour sa gastronomie, il est difficile de comprendre pourquoi l’alimentation n’est pas davantage placée au cœur des politiques publiques, ni valorisée comme levier économique et social. À mes yeux, la restauration scolaire devrait être accessible gratuitement à toutes les familles jusqu’à la fin du lycée. Et dans les appels d’offres publics, le prix ne devrait plus être le critère prédominant : il faudrait exiger des résultats tangibles, et être capable d’écarter les opérateurs les moins performants en « satisfaction convives ». C’est à ce prix que nous pourrons faire évoluer durablement la qualité de la restauration collective.

Quelle est, selon toi, la plus grande valeur ajoutée d’un AMO dans nos métiers ?

Notre mission consiste à définir les services les plus adaptés au juste coût, en tenant compte des contraintes des locaux et des spécificités propres à chaque entreprise et ce, dans des délais souvent très courts, avec une efficacité éprouvée. Aucun client, aussi impliqué soit-il, ne peut avoir le même recul ni la même profondeur d’expérience pour se positionner en expert du sujet. Cela impliquerait de sa part une mobilisation en temps et en énergie qu’il ne peut pas raisonnablement consacrer. C’est précisément là que réside notre valeur ajoutée : dans la capacité à sécuriser la réussite d’un projet en garantissant la pertinence du service au regard du besoin réel et du budget disponible.

Ce qui forge notre réputation, c’est aussi notre manière d’aborder le processus d’achat. Bien sûr, il y a toujours un aspect commercial au départ de chaque marché, c’est une étape incontournable. Mais, très vite, il faut basculer vers l’opérationnel, là où les choses prennent réellement leur sens. Et chez Jaicost, je pense que c’est ce pragmatisme et cette réalité du « terrain » qui font la qualité de tous ses consultants.

Quelles évolutions ou innovations t’enthousiasment en ce moment dans ton secteur ?

Je constate une évolution très positive dans l’usage que les entreprises font désormais des AMO et des bureaux d’études techniques (BET). Il y a encore quatre ou cinq ans, leur rôle était souvent mal compris ou sous-estimé. Aujourd’hui, les choses ont changé : les entreprises intègrent mieux nos expertises respectives et font appel à nous de manière plus ciblée et pertinente.

Cela dit, il reste encore quelques idées reçues à déconstruire. Imaginer qu’un bureau d’études, qui jouerait aussi le rôle d’AMO, permettrait une opération "clé en main", à la fois technique et conseil, à moindre coût, est une illusion. C’est souvent la porte ouverte à des dérives : on vous convainc que l’espace de production doit être aussi grand que celui dédié à la restauration, on vous propose des prestataires ayant des intérêts croisés, ou encore on vous oriente vers des équipements surdimensionnés, avec à la clé des surcoûts injustifiés.

Par ailleurs, l’écart qui s’est creusé entre la restauration commerciale et la restauration collective depuis la crise du COVID ne cesse de s’accentuer. Et il ne semble pas prêt de se résorber. Cela ouvre, selon moi, un véritable boulevard de développement pour la restauration d’entreprise, qui peut tirer parti de cette situation si elle sait évoluer en qualité et en attractivité.

Enfin, il reste un immense chantier à mener dans les autres segments de la restauration collective – scolaire, santé, sociale – où le système actuel entretient encore une forme de « malbouffe latente », faute de moyens suffisants. Tant que le prix restera le critère principal, sans réelle exigence de qualité, on ne pourra pas espérer un changement durable.

Quels sont selon toi les tendances, mouvements ou grands enjeux à venir dans le monde du travail sur les 10 prochaines années ?

Les filières achats continuent aujourd’hui de se structurer pour faire face à l’inflation, ce qui risque d’entraîner une polarisation du marché de la restauration d’entreprise. D’un côté, certaines sociétés de restauration chercheront à sécuriser leurs approvisionnements et leurs marges à travers des modèles plus verrouillés, anticipant les pénuries et stabilisant les prix. C’est une réponse pragmatique, plutôt adaptée aux marchés priorisant le critère économique. De l’autre, certaines entreprises feront le choix de s’adapter plus librement aux variations de cours, en s’orientant vers des produits plus frais, parfois plus contraignants en termes d’achats et de disponibilité, mais misant sur une offre clairement positionnée sur le haut de gamme.

Ce clivage va probablement s’accentuer avec le temps. Les différences entre prestataires seront plus nettes, mieux connues, et les entreprises clientes devront faire des choix éclairés. Car au final, ce sont aussi les salariés qui subiront les conséquences de ces orientations stratégiques.

Dans les dix prochaines années, je suis convaincu que la restauration d’entreprise jouera un rôle de plus en plus déterminant dans l’attractivité des employeurs, notamment auprès des jeunes générations. Pour une population de salariés de plus en plus instruite et sensible à ce qu’elle consomme, la qualité de l’alimentation proposée sur le lieu de travail deviendra un marqueur fort.

Enfin, la RSE a encore beaucoup à dire, et ce mouvement va s’intensifier. Le dispositif EGALIM, en particulier, va devenir un levier de pression important pour l’État, qui pourra sanctionner les acteurs les moins vertueux. Grâce à la collecte de données imposée par la réglementation, les autorités auront une vision très précise des pratiques d’achat et de gestion des déchets. Ce niveau de transparence va mécaniquement renforcer l’exigence de responsabilité dans les années à venir.

Comment l’AMO peut-elle contribuer concrètement aux objectifs RSE de ses clients ?

La data et les outils liés à l’intelligence artificielle vont inévitablement renforcer les capacités de contrôle et d’analyse, avec un niveau de précision inédit. Pour les AMO, cette capacité d’anticipation deviendra un élément central de leur métier. Dans ce contexte, les sociétés d’AMO devront se spécialiser davantage et probablement se « restructurer » pour mieux répondre à ces nouvelles exigences de précision. On peut s’attendre à une concentration du marché : les structures les plus modestes, ne disposant ni de la masse de données nécessaire ni d’une expertise suffisamment pointue, risquent d’être fragilisées, voire de disparaître à terme.

La RSE, quant à elle, représente l’un des enjeux majeurs des dix prochaines années. Elle va transformer en profondeur les approches, en imposant de nouvelles obligations, mais aussi en renforçant la responsabilité des acteurs – aussi bien les sociétés de restauration que les AMO – notamment en cas de non-conformité ou de décalage par rapport aux engagements pris.

Quelles évolutions majeures as-tu observées dans les attentes des convives et la gestion des restaurants d’entreprise ?

Les convives ont toujours eu le réflexe de gérer leur budget de dépense, mais ce qui a changé ces dernières années, c’est leur niveau de connaissance et de sensibilité vis-à-vis de l’alimentation. Ils sont désormais en mesure d’accepter de payer davantage, à condition que la qualité soit réellement au rendez-vous. À l’inverse, si l’offre ne répond pas à leurs attentes, ils désertent rapidement les restaurants d’entreprise.

Parallèlement, la crise du COVID a fortement pénalisé la profession de la restauration « hors foyer », en créant une pénurie de profils qualifiés en cuisine, ceux-là mêmes qui sont garants de la qualité dans l’assiette. Il en résulte une tension structurelle à laquelle les sociétés de restauration doivent faire face au quotidien. C’est un équilibre complexe à maintenir. C’est précisément pour cette raison que nous sommes convaincus que seuls les marchés qui respectent les restaurateurs et valorisent le travail de leurs équipes pourront attirer — et surtout conserver — les meilleurs profils. La qualité ne se décrète pas, elle se construit dans un écosystème vertueux.

Comment concilier performance nutritionnelle, satisfaction convive et contraintes budgétaires ?

Des choix devront être faits. Il sera toujours possible d’obtenir des prestations à coût réduit ou de maintenir un certain niveau de qualité dans des achats contraints, mais cela implique souvent des contreparties. Par exemple, une part importante de produits surgelés ou le recours accru à des solutions de production plus déportée. On ne peut pas tout avoir sans faire de concessions : viser 20 % de produits biologiques sans ajuster le budget alimentaire obligera forcément le restaurateur à compenser ailleurs…

Il existe, bien sûr, des leviers pour accéder à une offre qualitative à un prix maîtrisé. Toutefois, cela peut se faire au détriment de la souplesse sur les menus, qui seront alors davantage standardisés et pilotés en dehors du site. Autrement dit, la liberté de bien acheter et de proposer une offre sur mesure a un coût.

C’est précisément le rôle de l’AMO : ajuster le curseur de manière fine, en tenant compte de la réalité de chaque entreprise, pour définir un modèle équilibré entre ambition qualitative, faisabilité économique et contraintes opérationnelles.

Quelle approche recommanderais-tu pour intégrer des critères environnementaux dans les marchés de restauration ?

Il est temps d’être réaliste et de cesser de concevoir des contrats de restauration trop lourds ou intenables. Pour que les engagements en matière de RSE soient véritablement respectés, encore faut-il qu’ils soient compris, maîtrisés et partagés par l’ensemble des acteurs impliqués : le gestionnaire, l’exploitant, les sous-traitants, mais aussi parfois le propriétaire des lieux.

Le rôle de l’AMO est alors de bâtir un contrat fondé sur des critères à la fois essentiels et atteignables, en cohérence avec le prix réellement payé. Ces critères doivent ensuite faire l’objet d’un suivi rigoureux de la part du client, avec discernement et méthode, pour garantir une exécution fidèle aux engagements initiaux.